Har du overvejet, at få dig en hund til at hjælpe på din stress?

Det spørgsmål har jeg hørt flere stressramte få stillet af deres psykolog og en del af dem efterlever også dette velmenende råd. Men det er bare ikke altid nogen god ide.

Som ekspert i sygefravær hos stressramte kan jeg godt forstå rationalet bag dette råd; en hund kan medvirke til at skabe stabile rammer og rutiner, der kan medvirke til at sænke patienten stressniveau. Det kan sikre, at patienten får noget motion fordi hunden skal luftes. Motion afhjælper stress. Og videnskabelige undersøgelser har vist, at når man kæler med en hund udløses hormonet oxytocin, der kan sænke blodtryk og puls. At have hund kan altså være en mekanisme til at minimere de  negative konsekvenser af stress.

Men så stopper det også der.

Som hundejer og -træner stritter alt i mig, når jeg hører en stressramt modtage dette råd om at anskaffe sig en hund for at behandle deres stress.

For det første lever en hund mellem 8 og 14 år, afhængig af race. Så længe er der forhåbentlig ikke nogen patient , der har behov for  behandling. Derfor har anskaffelse af en hund konsekvenser, der rækker langt ud over det formål, man søger at understøtte her. For det andet er effekten af en hund direkte afhængig af, hvilken race man vælger, hvilken personlighed hunden har og hvordan den enkelte hund kommer til at udvikle sig.

Jeg har en hundetræningskursist, der har været sygemeldt i et halvt år på grund af stress. Hun er stadig tydeligt berørt af problemet og endnu ikke fuldt arbejdsparat. Ifølge hende selv, har denne stress øget hendes sårbarhed betydeligt og hun er endnu ikke helt så arbejdsparat, som før sygemeldingen. Og nu har hun fået hund, på sin psykologs anbefaling.

Heldigvis har hun valgt en hund, der er umanerligt blød og kælen og som er roligheden selv. Intet kan bringe denne hund ud af fatning og den stiller stort set ingen krav til aktivering. Den er bare på en nærmest zenagtig måde og dermed er den også et glimrende redskab til at styrke ejerens ro, dæmpe hendes åndedræt, blodtryk osv. Men …

Jeg har haft en anden hundetræningskursist i præcis samme situation: langtidssygemeldt på grund af stress og en anbefaling fra psykologen om at anskaffe sig en hund. Denne kursist  havde så en hund i forvejen, men den var meget gammel og orkede derfor ikke rigtig at gå tur. Så han lyttede til sin psykologs råd og anskaffede sig en ny hund. Det skulle han nok ikke have gjort, for han valgte en aktiv race og købte hunden fra hvalp. Det betød mange søvnløse nætter på grund af renlighedstræning, en del tyggede sko og  dørpaneler på grund af alene-hjemme-træning og mange timers arbejde med at lære hunden de mest grundlæggende færdigheder, så den er til at have med ud verden. Nu er hvalpen er blevet voksen, men den er stadig en brugshunderace, hvilket betyder, at det en hund, der har stort behov for at gå lange ture og træne og arbejde. Og samtidig har den en usædvanligt opmærksomhedskrævende personlighed.

Det har bestemt ikke hjulpet denne patient at få en hund.  Det velmenende tanke om en ny hund har skabt så stressende en oplevelse,  at det nærmere har betydet en forværring af hans stresstilstand. Og de næste 8-10 år har han nu ansvaret for et dejligt, men ret krævende væsen. Det er måske ikke lige det man har brug for,  når man forsøger at genfinde balancen.

Der er ingen lette løsninger

At få sig en hund lyder umiddelbart som et godt værktøj til at sænke stressniveauet. I hvert fald indtil man dykker lidt dybere ned i, hvad det indebærer at have hund.

Som så mange andre lette løsninger, er også den her for god til at være sand – den er ikke altid en løsning, men kan skabe yderligere problemer.

Som stressygemeldt tilbydes man ofte samtaler som en del af stressbehandlingen. Hvem du kommer til at samtale med afhænger af, hvor tilbuddet kommer fra og hvilke kriterier dette tilbud så er udvalgt efter. Nogen tilbud vælges ud fra strengt definerede kriterier og forventninger om uddannelsesniveau, erfaring og evidensbaserede behandlingstilbud. Andre tror mere på, at patienten har mest gavn af at vælge den behandling, som patienten vurdere som effektiv. Men ikke engang en statsautoriseret titel som psykolog giver patienten en sikring for, at de gode råd der gives også er de rette for den enkelte. Det ligger derfor en stor opgave at sortere i og udvise kritisk sans overfor behandlerens rådgivning. Ikke just en sans, der er styrket når man er “nede med stress”.

Som stressbehandler kan man tilsyneladende også forfalde til at søge efter lette løsninger, der kan bringe ens patient videre i sit helbredelsesforløb. Herfra skal bare lyde en bøn om, at stressbehandlere nøjes med at udtale sig om løsninger, man har den faglige indsigt i konsekvenser og effekt af. Og at man som patient, uanset hvad man så fejler, bruger sin kritiske sans til at vurdere behandlerens råd, inden man følger eller fravælger dem.

God weekend og

Logo– Bettina Prühs

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Anerkendelse påvirker helbred og sygefravær

Anerkendelse er et af de elementer jeg ofte taler med ledere om, når medarbejdernes stressniveau bevæger sig i en uheldig retning. Ofte udtrykker lederne forundring over, at medarbejderne måske ikke føler sig anerkendt for deres arbejde, især hvis vi taler om højtlønnede medarbejdere. For den høje løn er vel udtryk for anerkendelse? Og hvis det ikke er nok, skal lederen så gå og klappe medarbejderen på skulderen hvert andet øjeblik, bare fordi de passer deres arbejde? Det er jo det, de bliver betalt for.

Men løn er sjældent en god eller tilstrækkelig belønning i sig selv. Det er ikke nok til at holde stress og mistrivsel for døren, hvis de krav der stilles til medarbejderen er for høje.

En af de mest anerkendte teorier omkring arbejdsrelateret stress er Sigriests Effort-Reward teori (1996), der kort fortalt udtrykker, at indsatsen man bliver bedt om at yde skal modsvare den belønning man får. Hvis der er ubalance mellem indsats og belønning kan det medføre stress hos medarbejderen.

En anden anerkendt stressteori er  Norbert Semmers S-O-S perspektiv (2007),  der taler om social anerkendelse (værdsættelse) som  afgørende for, om individet kan opretholde sit selvværd og dermed undgå for høj stress i sociale arbejdssammenhænge.

Hvis man sammenlægger disse to perspektiver kan anerkendelse som belønning være et metode til at holde medarbejderes stressniveau nede. Og igen skal man være opmærksom på, at når der tales om anerkendelse, er det ikke et spørgsmål om, at der skal mere i lønningsposen. Det er faktisk verbale  skulderklap, der menes. Eller handlinger der viser, at medarbejderen anerkendes.

Hvis man benytter Semmers perspektiv, kan et  skulderklap være, at man tilskrives værdi for de kompetencer, man tilfører arbejdsgruppen, hvilket udviser social anerkendelse. Man kan anerkendes ved at få tildelt “gode” opgaver, hvilket er opgaver, der er meningsfulde og udfordrende. Men ikke for udfordrende, for manglende anerkendelse opleves ofte ved, at man bliver bedt om at løse opgaver man ikke har de faglige kompetencer til (eller opgaver, der er meningsløse).

Anerkendelse opleves også, når chefen giver sig tid til at give medarbejderen konstruktiv feedback og ikke nøjes med at fokusere på alt det, man har gjort forkert.  Anerkendelse er selvfølgelig også, når ledere holder en god tone overfor sine medarbejdere og agerer på en fair måde i opgavefordeling og planlægning. En håbløs deadline er manglende anerkendelse af medarbejderens betingelser, og dermed også af medarbejderen.

Bliver man syg af manglende anerkendelse ?

Hvis Semmer og Sigriest har ret, så kan man vel godt sige, at manglende anerkendelse kan gøre en medarbejder syg. For det skaber stress, hvilket kan medføre sygdomme af alverdens slags og dermed også sygefravær. Svaret på mit spørgsmål må derfor være ja, man kan godt blive syg af manglende anerkendelse. Og noget tyder på, at anerkendelse også kan påvirke længden af medarbejderens sygefravær.

Et dugfrisk studie fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har undersøgt, om der er sammenhæng mellem langtidssygefravær hos medarbejderen med søvnproblemer, niveauet af krav der stilles til medarbejderen  og graden af anerkendelse, der gives fra vedkommendes leder.

På grund af de benyttede metoder kan det ikke videnskabeligt bevises, om en anerkendende chef kan mindske sygefraværet. Men studiet indikerer, at der er en sammenhæng. Høje krav giver mere langtidssygefravær. Til gengæld hjælper anerkendelse med at mindske længden af sygefraværet. Eller, der er i hvert en svagere sammenhæng mellem søvn og fravær, når medarbejderne oplever anerkendelse, hvilket, oversat til dansk kan betyde, at anerkendelse formentlig kan være en medvirkende faktor til at forkorte sygefravær.

Det var lige lidt kringlet, men uden at komme i clinch med videnskaben er det noget, der tyder på, at Siegrist og Semmer har fat i noget rigtigt: Lederen skal anerkende medarbejderne for at holde deres stressniveau nede og trivslen oppe. Og hvis medarbejderne så har sygefravær, bør anerkendelse indtænkes som en del af “helbredelsen”, da det kan medvirke til at forkorte sygefraværet.

  • Husk derfor at inddrage medarbejderen i, hvad der foregår på arbejdspladsen, også når vedkommende har trukket stikke helt ud. Det giver en oplevelse af, stadig at være et anerkendt medlem af arbejdspladsen, selv om man er forvist til sofaen for en stund.

 

  • Husk at sikre meningsfuldhed i de opgaver, den stressede medarbejder tildeles, når vedkommende indsluses tilbage i job. Selvom opgaverne skal være overskuelige, skal de stadig give mening for at medvirke til den nødvendige anerkendelsen. Man skal ikke sættes til at tælle papirclips, med mindre det virkelig gør en forskel for virksomheden. Meningsfulde opgaver giver en følelse af, at ens bidrag før en forskel for helheden og dermed anerkendes som værdifuldt.

 

  • Husk også, at det mennesker der lige nu er sygemeldt, ofte har lagt store mængder energi i sit arbejde før det blev for meget. Og at der formentlig også vil blive arbejdet hårdt, når vedkommende vender helt tilbage. Brug derfor tid sammen med den sygemeldte på at give feedback på arbejdsfastholdelsesprocessen og de opgaver, som medarbejderen løser undervejs, uanset hvor simple og overskuelige de måtte være. God feedback giver en oplevelse af at blive set og hørt, og dermed også anerkendt.

 

Disse handlinger fra lederens side kan medvirke til at mindske sygefraværet, så det er bare om at komme i gang med at belønne medarbejderen gennem anerkendelse.

 

God weekend og

LogoLinkedIN – Bettina Prühs

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Kønnenes og arbejdsparternes kamp

Kvinder og mænd har forskellige forudsætninger til en jobsamtale. En mulig graviditet er en arbejdsgiverbekymring, der kan være svær at tackle som jobansøger. Er det en derfor god ide at lyve til en jobsamtale? Det emne er blevet debatteret  i den forgange uge og jeg vil da gerne filosofere lidt med om spørgsmålet.

Udfordringen er, at især unge kvinder i den fødedygtige alder oplever at blive spurgt ind til deres familiemæssige forhold og planer, når de deltager i en jobsamtale. Selvom arbejdsgiveren juridisk set ikke må vælge en ansøger fra på baggrund af graviditet (eller køn), så må han godt stille spørgsmål om familieforhold. Som jobansøger er man dog ikke forpligtet til at svare sandt. Så hvad skal man stille op, hvis man planlægger at få børn i den nære fremtid, men gerne vil have et job indtil da?

DJØF anbefaler sine medlemmer at lyve, hvis det kan stille dem bedre i konkurrencen. Dansk Arbejdsgiverforening udviser forståelse, men anbefaler at man siger sandheden, da en løgn vil være en dårlig start på et nyt job.

Linjerne er dermed trukket op og der er næppe noget rigtigt svar på dette dilemma.

Selvfølgelig er det en stor hæmsko, hvis kvinder mellem 20 og 35 år bliver sat bagerst i ansøgerkøen, fordi de potentielt kan gå hen og blive gravide. Deres jobchancer mindskes og deres karriere, og dermed også lønudvikling bremses. En af hovedårsagerne til den store lønforskel mellem mænd og kvinder er, at kvinders barselsperioder skaber en lønmæssig afstand, fordi de går glip af lønstigninger, mens de er væk fra jobbet. Hvis de så også kommer meget senere i gang med at arbejde, ud over,  at de er bedre uddannede end mændene, påvirkes uligheden i løn endnu mere.

Det er i øvrigt ikke engang sikkert det hjælper at lyve eller at sige sandheden. Dengang jeg nærmede mig de 30 år, oplevede jeg en skepsis overfor mit svar, når chefen ind imellem spurgte ind til, om jeg snart skulle have børn. Selvom jeg gjorde det klart, at det på ingen måde lå i mine fremtidsplaner (og dermed talte sandt), kom spørgsmålet op adskillige gange under min ansættelse. Om det så var fordi chefen selv havde tre børn og dermed ikke helt kunne tro på, at man kan træffe valget om ingen børn, skal jeg ikke kunne sige. Måske var det kun mig, der tolkede hans spørgsmål som mistro, for jeg blev forfremmet til IT chef på trods af min fødedygtige alder. Men for langt de fleste kvinder er børneproduktion en reel forhindring, der sætter en midlertidig stopper for deres arbejdsdygtighed og karriereudvikling.

Spørgsmålet er, om denne helt naturlige livslinje kan undgå at være en forhindring i kvindernes  arbejdsliv. Og skal den være det? Den bliver den jo kun i kraft af vores antagelse om, at der skal og bør være ligeløn for kønnene. Men de er jo ikke lige, for selv om flere og flere mænd vælger at tage længere barsel, så kan de stadig ikke overtage den helt, uanset gode viljer og idealer. De bliver i stedet på jobbet og arbejder videre, og dermed er det vel også fair nok, at de i sidste ende får højere løn og større pensioner?

Vores stræben efter ligestilling kommer både til kort, hvis vi insisterer på, at begge køn har de samme forudsætning for at nå samme sted hen eller at begge køn bør nå det samme sted hen, trods forskellige forudsætninger.

At mange kvinder vælger lang barsel er måske godt for både mor, barn og familien, men det underbygger arbejdsgiverens bekymring. For hvad sker der i en mindre virksomhed, hvis man ansætter en kvinder, der efter kort tid skal på barsel og derfor er uproduktiv et halvt år eller mere? Som arbejdsgiver er det absolut ikke et ønskescenarie. Det kommer til at koste dyrt på bundlinjen. Og så kan man stille nok så mange idealer op og efterspørge samfundssind og ansvar fra arbejdsgiverne

Men det er de færreste arbejdsgivere, der kan tillade sig at have samfundsansvar som sin primære bekymring. Der er også en forretning, der skal løbe rundt. Hvis den lider af for mange barslende kvinder, så er der jo sådan set risiko for, at virksomheden må lukke. Dermed mistes arbejdspladser, hvilket også påvirker samfundet negativt. Hvor meget samfundssind er man moralsk forpligtet til at udvise som arbejdsgiver? Og kan man selv vælge om man vil lægge sin indsats ved at sikre arbejdspladser eller arbejde til unge kvinder? Svaret afhænger som ofte af, hvilket perspektiv man anlægger.

Samtidig ønsker man som leder vel oftest at have et tillidsfuldt forhold til sine medarbejdere. Hvis ansøgeren er ansat på falske forudsætninger, fordi hun har løjet under jobsamtalen, er denne tillid brudt inden samarbejdet overhovedet er påbegyndt.

Et emne som dette viser med al tydelighed, at arbejdsgiver og arbejdstager stadig har modstridende interesser at varetage. Selvom de færreste lønmodtagere i dag identificerer sig som fortidens “arbejdere”, men i stedet oplever sig som en el af deres virksomhed, er der stadig et magtforhold og interesseforskelle, der ikke er nedbrudt. Og formentlig heller aldrig vil blive det. Så længe den ene part sælger sin arbejdskraft og den anden part udbyder arbejde, vil der være indlagte konflikter i forholdet. Det  er en af mange grunde til, at det er vigtigt fagforeningerne får fundet deres plads i det nye arbejdsmarked. Og det er en af grundene til, at ligestilling handler om andet og mere, end om der tales i sexistiske vendinger om de kvindelige OLudøvere, eller om mænd har normativt lov til at holde barsel.

God weekend og

LogoLinkedIN – Bettina Prühs

 

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Den grænseløse tid

Grænseløshed er et af de helt store ord der bruges, når de moderne arbejdsvilkår skal beskrives.
Hvor vi tidligere havde faste rammer for, hvornår der skulle arbejdes, med hvem, hvordan og hvorhenne, er vores arbejde i dag betinget af meget mere diffuse rammer.

Vi arbejder når det passer ind i resten af vores liv, og når det er muligt at komme i kontakt med dem vi lige nu arbejder sammen med, som kan sidde fysisk placeret i den anden ende af verden og derfor også er vågne og arbejdsduelige på andre tidspunkter, end når klokken er mellem 9 og 17 i Danmark.
Grænserne for vores arbejdes rammer er med andre ord blevet mere end flydende, de er nærmest ikke eksisterende. Både i forhold til løsning af vores arbejdsopgaver og i forhold til vores privatliv, der ikke længere er skarpt adskilt fra arbejdslivet på den tidsmæssige dimension.

Arbejdstiden er for mange blevet en udefinerbar størrelse. Jeg er selvstændigt erhvervsdrivende, hvilket betyder at jeg arbejder, når jeg har afsat tid til det i forhold til de andre aktiviteter der er en del af min livsførelse; jeg skal kontakte kunder, afholde seminarer, handle ind, til tandlægen, gå med hunden, deltage i et netværksmøde, skrive et blogindlæg, kontakte min bank, forberede foredrag, udarbejde tilbud, læse en ny bog om arbejdsliv og så fremdeles. Nogle af opgaverne kræver at blive udført i dagstid, andre kan laves om aftenen. Nogle af opgaverne er tydeligt definerede med deadlines og et konkret slutprodukt. Andre er mere spekulative problemsløsningsopgaver, der indbefatter en masse tankevirksomhed og måske lige kræver tilegnelse af mere viden samtidig. Tanker der ikke nødvendigvis kommer inden for “normal” arbejdstid og viden, der ofte læses lige inden sengetid.

Det er svært at definere, hvornår jeg arbejder og hvornår jeg holder fri. Som selvstændig er man jo altid lidt på arbejde, også når man netværker med hende den energiske nede i sportsklubben, eller når den fjerne onkel spørger hvad man laver for tiden. De betingelser, der giver en stor frihed er samtidig en kæmpe udfordring at håndtere.

Denne grænseløshed stiller andre krav til os. Som medarbejdere, som ledere og som mennesker.

Det er fantastisk selv at kunne administrere sin tid i stedet for at være begrænset af, at skulle møde et bestemt sted på et bestemt tidspunkt. Men det er belastende aldrig at vide, hvornår man er på arbejde og hvornår man holder fri.

Det er herligt selv at have en andel i at definere sit arbejde og have friheden til at beslutte, hvordan opgaven skal udføres. Men det er stressende hele tiden at være i tvivl om, hvornår en opgave er udført godt nok, fordi chefen, kunden, eller jeg selv ikke sætter tydelige rammer.

De betingelser stiller store krav til vores selvledelsesevner og stresshåndteringsstrategier. Når arbejdets og ledelsens rammer bliver udvisket, er der kun os selv til at lede os. Til at administrere vores tid, vores opgaver og vores måde at forholde os til privatlivet og jobbet. Vi skal udvikle kompetencer til at kunne håndtere de social og personlige udfordringer det medfører, at arbejde grænseløst. Vi skal være gode til at sætte vores egne grænser, for mentalt og praktisk at kunne overskue situationen.

Jeg arbejder hjemmefra. Både fordi jeg har de fysiske rammer til at kunne gøre det, med godt skrivebord, god kontorstol, et rum allokeret til opgaven og så videre. Men også fordi jeg ikke kan se meningen i, at bruge måske en times transport om dagen på at fragte mig selv frem og tilbage til et kontor ude i byen. Den time vil jeg hellere bruge på andre ting, når jeg nu har muligheden for at vælge. Ofte bliver jeg mødt med forundring over, at jeg har valgt at arbejde hjemme. Den mest almindelige reaktion er: “så skal man godt nok være god til, ikke at fristes til at ordne vasketøj”. Pointen bag et sådan udsagn er jo god nok; at arbejde hjemmefra kræver selvdisciplin, hvis man skal have noget fra hånden. Personligt ser jeg det som en kæmpe fordel, at jeg lige kan smide vasketøj over mens jeg spekulerer over, hvordan jeg kommer videre. Men det er da helt sikkert samtidig nemmere at lave overspringshandlinger ved lige at hænge vasketøjet op, i stedet for at kæmpe videre, når jeg har svært ved at få lavet en opgave. Derfor arbejder jeg kontinuerligt med at udvikle mine strategier for, hvordan jeg tackler den lumske frihed jeg har i min arbejdsform.

Selvom tidsdimensionen for så vidt er opløst, er den for mange et oplagt sted at vende sig hen for at søge nogle rammer man kan læne sig op ad. Det gælder også for mig. Jeg har opbygget en del faste rutiner for, hvornår jeg skal gøre hvad. Eksempelvis skriver jeg som udgangspunkt altid mine blogindlæg fredag mellem klokken 9.30 og 11.30, med indlagt tilladelse til at brygge en kop formiddagskaffe omkring 10.30, hvor jeg som regel lige har brug for at rydde ud i skriveprocessen og fjerne alle de sidespor og paranteser, der fremkommer undervejs i mit blogarbejde. Med denne proces får jeg ryddet op det budskab, jeg søger at formidle. Da jeg startede med at skrive dette indlæg, handlede det om grænseløshed i tid og identitet. Men erfaringen viser, at et blogindlæg kun skal være af en vis længde, hvilket ikke giver mig plads til at udfolde to så væsentlige dimensioner i samme indlæg. Så har jeg redefineret rammen for indlægget, så det kun omhandler grænseløs arbejdstid. Paranteserne og de indskudte sætninger om grænseløs identitet er blevet ryddet væk. Jeg har altså ændret opgavens indhold ud fra dens løst definerede ramme og den tid jeg afsat til det.

Og det nok kendetegnende for en af de strategier, vi som mennesker er nødt til at udvikle for at håndtere de grænseløse betingelser: vi skal sætte nogle rammer og fjerne paranteser nok til at bevare overblikket over opgaven. Vi skal bryde opgaverne ned i mindre bidder, så vi lettere kan nå i mål og formidle et resultat.

Derfor stopper jeg ugens indlæg her, mens det stadig står nogenlunde klart, hvad dette indlæg handler om. Så må identitetsproblematikken vente.

God weekend og

LogoLinkedIN – Bettina Prühs

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Kollegial støtte er afgørende for fastholdelse af stressramte

Det er ikke kun en opgave for den sygemeldte og vedkommendes læge og leder at få en stress sygemeldt tilbage på arbejde.
Der er mange parter involveret, når en stresssygemeldt skal finde tilbage til jobbet efter at være syg på grund af stress. Lederen skal styre processen, jobcenter/kommune har en rolle i forhold til sygedagpenge og der bringes ofte læge og psykolog ind i billedet undervejs. Men hvis virksomheden og medarbejderen er enige om, at vedkommende skal tilbage til det job han er sygemeldt fra, kræver det også støtte fra de tilbageværende på jobbet.

Mange undersøgelser viser, at kollegial støtte er en afgørende faktor for, om en fastholdelsesproces bliver en succes eller mislykkes. Altså om den sygemeldte ender med at komme tilbage til sit arbejde fuld tid, bliver syg igen kort tid efter sin tilbagevenden eller om denne tilbagevenden har bivirkninger i form af utilfredse kolleger, der opsiger sit job på grund af fastholdelsesprocessens konsekvenser.

Her koncentrerer jeg mig om, hvordan man med kollegial støtte øger sandsynligheden for, at en sygemeldt kommer helt tilbage i jobbet gennem en arbejdsfastholdelsesproces. Som sædvanlig fokuserer jeg på fastholdelse af stressramte, da disse har nogle særlige problemstillinger tilknyttet, når den sygemeldte skal tilbage i jobbet.

En arbejdsfastholdselsesproces opdeles tit i tre faser:

  1. Helt fravær (når den sygemeldte er helt væk fra arbejdspladsen)
  2. Indslusning (når den sygemeldte gradvis vender tilbage)
  3. Helt tilbage(når den sygemeldte er tilbage på fuld tid).

Når man taler om kollegial støtte til arbejdsfastholdelse at stresssygemeldte, bliver en fjerde fase væsentlig for fastholdelsens kvalitet: Før fravær.
Hvilken relation havde den stressramte til sine kolleger, før han blev sygemeldt?

Svaret på dette spørgsmål har stor betydning for, hvordan den sygemeldte bliver behandlet af sine kolleger mens han er syg og dermed også på, hvilken grad af kollegial støtte der gives under arbejdsfastholdelsesprocessen.

Ved en stress sygemelding kan relationen mellem kollega og den stressede være påvirket af, at der ofte er gået en periode forud for sygemelding, hvor den stressede medarbejder formentlig ikke har præsteret tilstrækkeligt og heller ikke nødvendigvis har udvist det store mentale overskud overfor sine omgivelser. Det kan have betydet samarbejdskonflikter og andre uheldige episoder, der vil påvirke den kollegiale relation fremadrettet. Og dermed også mens den stressede er sygemeldt.

Vi kender vel alle det, at der er nogen mennesker man vil gå langt for og andre, man ikke udviser så stor overbærenhed overfor. De sidstnævnte indbefatter ofte de mennesker, man har været i konflikt med i lignende situationer tidligere. Og især, hvis konflikten er uløst, hvilket den ofte vil være overfor en stresset kollega. Det kræver mentalt overskud, at løse konflikter fremfor at ignorere dem og en stresset medarbejder vil derfor formentlig have valgt den lette løsning og forlade konflikten uforløst, hvilket kan opleves som uretfærdigt.

Vi vurderer vores medmennesker ud fra mange parametre og vores retfærdighedssans er nok en af de stærkeste faktorer, der påvirker vores opfattelse af andre.

Opfattelsen af en stresssygemeldt kan let vurderes negativt. Både på grund af førnævnte konflikthistorik, men også fordi en sygemelding kan vurderes som uretfærdig. Måske fordi kollegaen allerede mangler tillid til vedkommende. Måske fordi kollegaen selv er presset og dermed har svært ved at rumme mere arbejdspres. Måske fordi kollegaen selv har overvejet at melde sig syg, men har undladt at gøre det af loyalitet, frygt eller en overbevisning om, at man skal være mere nær døden, før man lægger sig syg.

Under alle omstændigheder kan en sygemelding fremkalde mistro overfor den sygemeldte. For er han nu også så stresset, at han ligefrem behøver være sygemeldt? Det går jo ud over de andre på arbejdspladsen, så en sygemelding kan også opleves som en illoyal adfærd overfor arbejdsfællesskabet. Samtidig er stress så usynlig en sygdom, at den kan være svær at overbevise sine omgivelser om, at man er mere end bare træt og ukoncentreret. Alle disse overvejelser kan medføre en kollegial adfærd, der ikke giver den nødvendige kollegiale støtte af den sygemeldte under en tilbagevenden til jobbet.

Relationerne er bærende for succes

Som det forhåbentlig fremgår, er arbejdspladsens relationelle miljø en kompleks størrelse, der kan påvirkes af mange forskellige ting. Og som påvirker arbejdspladsens mål med at få en sygemeldt tilbage fra stressfravær.

Kollegiale relationer er i det hele taget bærende for at sikre succes ved arbejdsfastholdelse. Virksomheden skal derfor tage dette parameter alvorligt, når en fastholdelsesproces planlægges. Hvis samarbejdet og relationen ikke fungerede før vedkommende blev stresset, kommer det næppe heller ikke til at fungere under fastholdelsen, hvis man ikke er opmærksom på, at denne relation skal plejes og forandres som en del af processen.

Vores villighed til at være overbærende og hensynsfulde påvirkes selvfølgelig af, hvordan samarbejdet fungerer. Det gælder ikke kun ved stress og sygefravær, men er i det hele taget en faktor, der har stor betydning for en afdelings produktivitet og medarbejdernes trivsel.

Enhver leder bør derfor være opmærksom på sin afdelings trivsel. Ikke kun hos individet men i fællesskabet, da det skal bruges både til at producerer, til at forebygge stress og andre kriser og til understøtte, hvis en krise indtræffer.

Jeg afholder foredrag om kollegaens rolle ved stresssygemeldinger i
Glostrup den 26. september hos AOF Vestegnen
og
Gilleleje den 8. november hos LOF Gribskov 

Den 2. november afholder jeg kursus for arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter, hvor vi arbejder med at sikre bedre robusthed på arbejdspladsen overfor stress og sygefravær. Også her er den kollegiale relation i fokus, for at sikre forebyggelse og beredskab.
Tilmelding hos FTF

God arbejdsuge og

LogoLinkedIN – Bettina Prühs

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Stress skal ikke kun håndteres hos individet

LogoLinkedIN

Når en medarbejder bliver for stresset søger især deres leder efter årsagsforklaringer og løsninger på hjemmefronten. Er det fordi han har for meget om ørene derhjemme? Er han ved at blive skilt eller har sygdom i familien? De færreste af os har et helt smertefrit privatliv, så det er som regel muligt at finde en stressforklaring i privatlivet, som man kan læne sig op ad. Og det er da heller ikke usandsynligt, at en del af forklaringen på en medarbejders stressniveau skal findes her. Men uanset om stressen er blevet fodret af en skilsmisse eller andet kaos i privatlivet, så har det stadig effekt på vedkommendes arbejdsevne. Og på, hvordan den stressede agerer i sit arbejdsfællesskab. Som jeg tit påpeger, så kan arbejdsgiveren alligevel sjældent fralægge sig ansvaret for sine medarbejderes stress niveau, for selv hvis hovedårsagen findes i hjemmet, vil arbejdsforholdene stadig påvirke, om stressniveauet tipper over fra alarmerende til sygdomsfremkaldende.

Derfor skal enhver organisation være klædt på til at opdage stress i tide og til at yde sit for at undgå denne udvikling.

Man kan selvfølgelig ikke påvirke medarbejderen på alle fronter, men måske kan man være med til at afbøde konsekvenserne og dermed forhindre, at han kommer helt derud, hvor stressen gør ham syg og uarbejdsdygtig.

For at dette skal lykkes, er det nødvendigt at vi flytter stressforståelse fra en enkelt årsags-forklaringsmodel  og fra individets ansvar. Jeg vil i stedet tilslutte mig en mere systemisk og multikausal tilgang, som den der præsenteres i den fremragende artikel “Virksomheders individuelle fokus på stress koster dyrt”, der blev bragt på lederne.dk for nogle måneder siden.

Når man betragter stress i et systemisk perspektiv, mister den gænge kausalitetsforståelse sin mening. Det bliver ikke længere nyttigt eller meningsfuldt at finde en enkelt årsag til stressen, som man så kan behandle ved at redigere på denne årsag.

I stedet betragtes  en medarbejder som et element i et system: Når en medarbejder forandres vil det påvirke det systemniveau medarbejderen indgår i. Men det vil også påvirke mange andre niveauer og elementer af systemet, som samtidig påvirker medarbejderen. Stress bliver dermed en langt mere kompleks størrelse, der også kræver mere komplekse løsninger end at sende den stressede på et kursus eller hjem på sofaen. Man er i stedet nødt til at overveje hvordan den opståede stress påvirker helheden og elementerne og hvordan helheden og elementerne påvirker stressen.

Lad mig komme med et eksempel:

En stresset kollega mister overblikket over opgaver og ind imellem begik fejl. Det betyder,  at kunderne blev utilfredse. Ikke kun på den stressede, men på afdelingen som helhed, da den stressede medarbejder repræsenterer denne helhed overfor kunden. Denne utilfredshed påvirkede afdelingens medarbejdere, som begyndte at mistrives og samtidig ændrer adfærd overfor den stressede kollega. Den tidligere gode kollegiale ånd erstattes af vrisne medarbejdere, der ikke længere udviser tillid til hinandens arbejde. Det er stressende at arbejde under sådanne forhold, hvorfor den stressede medarbejder blev endnu mere stresset, ligesom flere af hans kolleger begynder at udvise symptomer.

Så kan man spørge, hvad det var der forårsagede stressen i første omgang. Om det var arbejdet eller privatlivet. Men selv hvis man finder en forklaring på, hvad der startede den onde spiral, er det ikke nødvendigvis stedet, der kan rette op på stressniveauet nu. Måske er den initielle kilde til stress forsvundet i mellemtiden. Og nu er der jo så også opstået nye stressende elementer, der skal tages hånd om, hvis trivsel skal genfindes. Selv hvis man sender den stressede hjem og giver ham psykologhjælp, er samarbejdsformen i hele afdelingen i mellemtiden blev giftig og har behov for behandling. Den bliver ikke forbedret af at sende den stressramte til behandling. Stressen bliver dermed heller ikke kun den enkeltes problem, men et kollektivt problem der skal løses i fællesskabets dynamik.

Hvor skal man så sætte ind?

Man kan benytte forskellige tilgange til at gennemskue, hvor det vil give mest mening at sætte ind overfor en sådan stressdynamik i afdelingen. En ting er dog sikkert: et godt stressniveau kræver et godt niveau af kollegial støtte. Hvis denne støtte er forsvundet, vil det være afgørende at genfinde den. I den tidligere nævnte artikels metodeforslag  benyttes en model, der afspejler tre organisatoriske perspektiver, der kan være meningsfulde at arbejde med, når en giftig gruppedynamik skal bremses: Produkt, proces og proceduredimensioner kan give et indblik i, hvad gruppen samarbejder om og hvordan. Jeg vil tilføje et ekstra P til deres model og også indrage Partnere, forstået som virksomhedens, afdelingens og medarbejderens samarbejdspartnere. Hermed bliver det muligt at tale om, hvordan samarbejdet kan forandres i en mere positiv retning. Måske skal der ændres på opgavefordelingen, måske skal der ændres forretningsgange, informationsveje eller samarbejdsrelationer.  Alt sammen aspekter, der ikke kan gøres af en enkelt medarbejder og som flytter fokus fra den enkelte til systemets elementer. Her sættes samarbejdsformer og muligheder i spil som en potentiel løsning på noget, der startede med at være en medarbejders helbredsproblem.

Når man går ind og ser sådanne problemstillinger fra et systemisk udgangspunkt viser der sig mange flere muligheder end hvis man koncentrerer sig om det enkelte individ. Det bliver mere kompleks, men det bliver også mere forandringsmuligt. Det er ikke nok at hive den enkelte medarbejder ud af systemet, behandle lidt på ham og så sætte ham tilbage i systemet. Der skal sættes ind på flere områder samtidig for at løse en stressproblematik. Med en systemisk tilgang kan et kompliceret fænomen som stress i organisationen bedre helbredes og i højere grad forebygges.

Godt arbejdslyst og

Logo – Bettina Prühs

 

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Stressfravær handler ikke kun om den syge

Når en medarbejder bliver så stresset at det medfører sygefravær, har virksomheden brug for procedurer og kompetencer til at tage sig af den sygemeldte; Lederen skal kende sin pligt og sine handlemuligheder, så den stressramte får den håndtering han har behov for. Der skal laves fraværssamtaler,  aftales behandlingsforløb, måske udarbejdes mulighedserklæring, dokumenteres aftaler og håndteres kontakt til jobcenter/kommune, læge og så videre. Men midt i alt det arbejde skal lederen også varetage de resterende medarbejderes interesser.

Med en medarbejder mindre i flokken, vil denne flok blive mere presset og dermed øges risikoen for, at der skabes yderligere stress ud af en enkelt stresssygemelding.  Arbejdsopgaverne skal derfor reorganiseres og omprioriteres, når der er mandefald.  Og når den sygemeldte så småt begynder på arbejde igen, skal kollegerne kende deres rolle og muligheder i den arbejdsfastholdelsesproces der påbegyndes.

Til efteråret holder jeg foredrag om, hvordan det opleves at være sådan en kollega. De har nemlig også nogle behov der skal være opfyldt, for at de fortsat er tilfredse i deres arbejde og ikke bliver for stressede af, at der opstår sygefravær i afdelingen. Og der sker en masse hos kollegaen mens den stressramte bliver hjemme fra jobbet. Ud over at blive mere presset af de ekstra arbejdsopgaver, skal kollegaen også forholde sig til mange forskellige psykologiske mekanismer, der kan igangsættes af en sygemelding: retfærdighedskrænkelse,  misundelse, mistro, skyldfølelse, bekymring og måske endda angst.

Mange af disse følelser og reaktioner bestemmes af, hvordan man som kollega oplever og forstår den stress, der har forårsaget sygemeldingen.

Er den pålagt eller selvforskyldt? Hvor slem er den egentlig? Kunne man selv have forhindret det, eller var man hjælpeløs overfor stressen?

Kollegaens retfærdighedsfølelse kan blive krænket, hvis hun oplever at den stressede er “ramt” af stress på grund af for meget arbejde. Der er sandsynligvis lige så meget arbejdspres på kollegaen, som derfor kan undre sig over, hvorfor den ene medarbejder lægger sig syg mens den anden knokler videre trods pres. En stresssygemelding kan let opleves som noget, den stressramte vælger at gøre, hvilket jo samtidig implicerer, at han kunne have valgt at blive på arbejde. Og når han så vælger at lægge sig syg, så går det ud over kollegerne, der derfor føler sig uretfærdigt behandlet og måske endda misunder den stressramtes handling. For ud over, at kollegerne “ofrer” sig ved at blive på arbejde, så skal de sørme også knokle endnu mere, fordi den stressede ikke gav samme offer.

En anden reaktion er skyldfølelse. Den er ofte ledsager hos en stressforståelse, hvor stress opleves som noget, der kan forhindres af både arbejdsgiver, den enkelte og kollegerne i fællesskab. Hvis man forstår stress sådan, er det nærliggende at føle sig som medskyldig i, at en medarbejder nu er blevet syg. For var det noget jeg sagde, som gjorde udslaget? Kunne jeg som kollega have gjort noget anderledes? Når man arbejder tæt sammen oplever man som regel også et relationelt ansvar for at passe på hinanden i hverdagen. Når en medarbejder bliver syg kan det derfor let tolkes som om man ikke har opfyldt sit ansvar overfor vedkommende og kollegaen vil derfor føle sig skyldig overfor den stressramte. Den skyldfølelse kan måske afmonteres ved at lederen benytter lejligheden til at tage en diskussion med den tilbageværende afdeling om, hvordan arbejdsforhold og strukturer kan forandres, så fremtidig stress kan undgås. Dermed påtager arbejdsgiveren sig også en del af skylden, hvilket kan lette trykket lidt hos kollegerne.

Hvordan skal det gå?

Når den stressede så melder sig syg vil der være en masse information, der risikerer at gå tabt på vejen fra den stressede til de raske kolleger. Lederen skal selvfølgelig tale jævnligt med den stressramte, der forhåbentlig vil tale med lederen om sin sygdom, symptomer og udvikling. Men de to parter skal også sørge for at kollegerne får den nødvendige information –  for deres skyld. Hvis kommunikationen mellem den stressramte og arbejdspladsen skærmes, kan det forårsage mange bekymringer hos de raske medarbejdere. Der kan være mange grunde (de fleste af dem er misforståede hensyn) til at afholde kollegerne fra at kommunikere direkte med den stressede og det betyder, at kollegerne bliver overladt til gisninger og gætterier om, hvordan det står til. Der kan skabe grobund for mange bekymringer hos de raske, der kan ende med at bruge uforholdsmæssig meget energi på at spekulere over, hvordan den stressramte mon har det, hvad der var grunden, om det skrider fremad, hvor længe de raske skal knokle ekstra og så fremdeles. Og så bliver det endnu et aspekt, der kan øge stressniveauet i hele afdelingen.

Det kan angst også. For en ting er bekymringer over, hvordan den stressramte mon har det. Men kollegerne spekulerer også over, hvem den stressramte er, når han skal tilbage på arbejde. Hvordan vil han reagere? Hvad betyder det egentlig at have stress?  Hvordan skal man opføre sig overfor en, der har være ramt af stress? Igen kan stressforståelsen have stor betydning for kollegernes reaktionsmønster. Hvis man forstår stress som en sygdom, der kun delvis kan helbredes, så vil der formentlig opstå angst overfor den stressede, som i denne forståelse vil være en syg kollega fremadrettet. Også når han er kommet helt tilbage i jobbet, for så er han måske mere sårbar end han var før. Lettere at “ramme” og mere skrøbelig overfor de andres adfærd. Som kollega kan man derfor let blive angst ved tanken om, at skulle arbejde sammen med et skrøbeligt menneske, fordi man ikke forstår de psykiske implikationer af en stresssygemelding. Som jo i øvrigt er så individuel, at det nærmest er umuligt at definere på forhånd, hvordan vedkommende vil reagere og klare sit arbejde fremover.

 Denne angst hos kollegerne skal tages alvorligt.

Både fordi det kan forårsage den stress de er så bekymrede over, og fordi det kan overskygge fokus på det daglige arbejde og erindringen om det menneske der meldte sig syg. Han er jo stadig derind et sted, så en del af løsningen kan være at flytte fokus fra stresssygdommen over på den relation man havde inden fraværet.  Måske var det også en ide at give kollegerne en bedre forståelse af, hvad mentale sygdomme og stress egentlig er. Det kan både leder og medarbejder have god gavn af i fastholdelsesprocessen.

En ting er altså, at lederen skal tage hånd om alle de praktiske ledelsesopgaver, der er forbundet med et sygefravær. Men han skal også være opmærksom på at håndtere de psykologiske mekanismer der sættes i gang hos kollegerne ved sådan et fravær. Med al den snak der har været de seneste år om stress og hvor hårdt det kan være at være stressramt, kan vi nogle gange overse, hvor hårdt det kan være at holde sig frisk og arbejdsduelig mens andre lægger sig syge.

Lad dette være en opfordring til alle ledere med sygemeldte medarbejdere; for hver gang du indkalder den syge til en fraværssamtale, skal du samtidig indkalde kollegerne til et informations- og organiseringsmøde. Og for hver gang du sender den sygemeldte en buket blomster eller et god bedring kort, så efterlad lige en kasse flødeboller eller andet skulderklap hos den resterende afdeling. De er også ramt af sygefraværet.

Du kan høre mere om kollegernes rolle i stress sygemeldinger ved mine foredrag, der afholdes i

Glostrup den 26. september hos AOF Vestegnen

og

Gilleleje den 8. november hos LOF Gribskov 

 

God weekend og

Logo – Bettina Prühs

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Hvornår er man psykisk skadet af arbejdet?

Antallet af anmeldte psykiske arbejdsskader er steget betragteligt de senere år. I takt med, at vores arbejde bliver mere psykisk krævende og mindre hårdt fysisk, vokser også antallet af arbejdsskader relateret til psyken. En arbejdsskade er en alvorlig ting, der kan gå ud over ens fremtidige arbejdsevne og som derfor kræver erstatning fra arbejdsskade systemet. Nogle gange som engangsbeløb til dækning af udgifter til behandling og genoptræning, ofte for meget længere tid, når arbejdsevnen er helt eller delvis gået tabt på grund af en arbejdsrelateret hændelse.

Som det beskrives i Ugebrevet A4  er antallet af anmeldte psykiske erhvervsskader steget med 43% fra 2010 til 2014. Alligevel bliver kun 5% af disse anmeldelser anerkendt som arbejdsskader. Men hvorfor ? Og hvilken konsekvens har det?

Det er ikke umuligt at få anerkendt en psykisk skade som en arbejdsulykke, men der er mange betingelser, der skal være opfyldt. Som de beskrives på Arbejdsskadestyrelsens hjemmeside, kan en psykisk skade anerkendes ud fra følgende principper:

  1. der skal foreligge en psykisk sygdom eller behandlingskrævende psykiske symptomer, for at der kan være tale om en psykisk personskade i arbejdsskadesikringslovens forstand
  2. der er en nedre grænse for personskadebegrebet i forhold til, hvilke psykiske sygdomme eller tilstande, der kan anerkendes som en ulykke. Et psykisk ubehag inden for en kortere tidsperiode er ikke en personskade i arbejdsskadesikringslovens forstand
  3. tilpasningsreaktioner er som udgangspunkt heller ikke en personskade med mindre der har været tale om en hændelse eller påvirkning af en vis alvorlig karakter, der har medført relevant behandling
  4. en psykisk skade kan være forårsaget af en fysisk påvirkning som eksempelvis vold, trusler og ulykker. Den kan også være forårsaget af en psykisk påvirkning, for eksempel uretmæssige beskyldninger, chikane eller mobning. (Arbejdsskadestyrelsen 2016)

Samtidig understreges det, at “almindelige psykiske reaktioner” ikke er omfattet af arbejdssikringslovens personskadebegreb. Med andre ord er man ikke skadet, fordi man reagerer med vrede, chok, sorg eller forskrækkelse over en hændelse. Det er ikke nok til at betragtes som en skade, hvorfor der også tales om en “nedre grænse” i styrelsens vurderinger.

Denne nedre grænse er formentlig en del af forklaringen på, hvorfor så få psykiske skader anerkendes af systemet. Men forklaringen skal nok i endnu højere grad findes i kausalitetskravet. Der skal nemlig kunne påvises en årsagssammenhæng mellem skaden og hændelsen, hvilket kan vise sig at være en stor udfordring, når der tales om psykiske skader. For hvornår er du blevet stresset, deprimeret eller angst på grund af dit arbejde og hvornår er der faktorer i dit privatliv, der kan have spillet ind på dit psykiske velbefindede? Det er der vel praktisk talt altid, hvis man leder tilstrækkelig meget efter en årsag.

Så det er den ene store udfordring, når man skal have anerkendt en arbejdsskade; der skal påvises direkte og hovedsagelig årsagssammenhæng, hvilket kan være svært når vi taler psykiske lidelser.

Det er noget lettere at vise, at et stillads ikke stod fast, ergo faldt medarbejderen ned. Det er svært at vise en enkelt og direkte årsag til stress eller anden psykisk lidelse.

Den anden udfordring er, at mange psykiske reaktioner ikke betragtes som diagnoser. Arbejdsskadestyrelsen anerkender som udgangspunkt kun psykiske sygdomme der er optaget på listen over erhvervssygdomme; der skal stilles en reel psykiatrisk diagnose før en arbejdsskade overhovedet kan tages i betragtning, hvilket betyder at en tilstand som stress slet ikke kommer i betragtning som arbejdsskade.  Langt de fleste anmeldte skader i 2014 gik under betegnelserne

Stress uden specifikation (40 procent), Uspecifik belastningsreaktion (23 procent) og Depressiv enkeltepisode (11 procent).” (Fagbladet Foa)

Men disse uspecificeret belastningsreaktioner eller enkeltepisoder passer dårligt ind i arbejdsskadesystemet, da der primært godkendes specificerede reaktioner og ekstraordinære psykiske belastninger. Et voldsomt røveri kan medføre anerkendt post traumatisk stress, men en langvarig stressbelastning på grund af mobning kan være svært at få anerkendt.

Man søger anerkendelse

På den ene side kan man argumentere for, at det måske er meget godt at man ikke anerkender hvad som helst som arbejdsskader. Det vil være dyrt for samfundet og sikkert også medføre endnu flere klager, hvis der var større håb for at få dem anerkendt. Men hvorfor er der alligevel 5500 mennesker, der i 2014 anmeldte psykiske arbejdsskader, hvis man godt ved, at chancen for anerkendelse er minimal?

Som psykolog Yun Ladegaard har påvist i et nyligt afsluttet forskningsprojekt, handler disse anmeldelser i høj grad om at få social anerkendelse for sine lidelser. Medarbejderne søger ikke arbejdsskadeerstatning  for at få økonomisk kompensation, men fordi de vil have arbejdsgiveren til at erkende og anerkende, at arbejdsforholdene har været medvirkende årsag til deres psykiske lidelser. Når denne anerkendelse udebliver, forværrer det ofte den psykiske lidelse, fordi den får selskab af skyld og skamfølelse samt en masse bøvl med skadesystemet og arbejdsgiveren. Retfærdighedsfølelsen krænkes og sygdommens årsager lægges over på medarbejderen .

Spørgsmålet er, om systemet skal laves om til at kunne rumme den nye form for arbejdsskade, der følger med det senmoderne arbejde.

Det er vores følelser og personlighed der er den vigtigste kompetence i mange jobs i dag, derfor går det ud over vores erhvervsevne, hvis psyken lider. Men skal det anerkendes som arbejdsskader, hvis ens psyke er nedslidt på grund af jobbet?

På den ene side virker det håbløst, at have et system der kun er indrettet til at varetage arbejdsskader, der hører en anden tid til. Det gør det lettere for arbejdsgiverne at fralægge sig ansvaret for medarbejdernes psykiske arbejdsmiljø, hvis det fortsat betragtes som i et individuelt problem.

På den anden side risikerer man at medvirke til en endnu større sygeliggørelse af mentale lidelser. Som jeg har også har skrevet om tidligere her på bloggen, er vores måde at tale om stress og mentale lidelser formentlig med til at flytte på vores forståelse af, hvornår man er syg og hvilke følelsesmæssige reaktioner der er helt normale.  Det skal nødigt gå hen og blive mere populært at have en psykisk sygdom end det tilsyneladende allerede er. En øget anerkendelse af psykiske arbejdsskader kan risikere at medføre flere medarbejdere, der oplever deres mentale tilstand som en arbejdsskade.

Som Ladegaard også lægger op til er det måske muligt at søge løsningen ved at overveje, om der skal indføres et andet system til at håndtere de mange arbejdsrelaterede psykiske lidelser vi ser i dag. Så de kan få den nødvendige anerkendelse og ansvarspålæggelse, uden at det kræver indførsel af flere diagnoser på mentale lidelser end vi har i forvejen. Det er i hvert fald værd at tage diskussionen, så medarbejderen ikke efterlades alene med et problem, der er skabt af noget mere end individets evne til at håndtere sine arbejdsforhold.

God weekend og

LogoLinkedIN – Bettina Prühs

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Hvordan afdækkes det psykiske arbejdsmiljø bedst?

Arbejdstilsynets metoder til af afdække problemer i virksomhedernes psykiske arbejdsmiljø  var genstand for hård kritik af Dansk Industri igår. Tilsynet bruger blandt andet gruppesamtaler til miljøafdækning, en metode hvor en udvalgt gruppe af medarbejdere udspørges om deres arbejdsvilkår uden ledelsens deltagelse.

Kritikken rejses fordi  tilsynet tilsyneladende lægger for meget vægt på de informationer der opnås gennem disse samtaler, i stedet for også at vægte internt udarbejdede data så som sygefraværsstatistik. Noget tyder på, at tilsynet har for lidt tiltro til sandhedsværdien af disse data, hvilket formentlig skylde, at virksomhedsledelsen har mulighed for at påvirke disse data inden tilsynet får adgang til dem, hvorimod gruppe samtalerne er mere direkte og upåvirkelige. De er i hvert fald upåvirkelige fra ledelsens side, da de jo ikke deltager i samtalerne. Kun de færreste ved, at ledelsen faktisk har mulighed for at sige nej til tilsynet, når de efterspørger samtalerne. Så de kan stoppes inden de overhovedet finder sted. Men hvis de udføres, så skal de selvfølgelig også udføres hensigtsmæssigt.

Som jeg ser det, er det ikke gruppesamtalerne som metode der er problemet her. Det kan være en aldeles nyttig kvalitativ metode til at afdække både gode og dårlige aspekter i det psykiske arbejdsmiljø.

Tal er taknemmelige og kan læses og formes på mange måder. Direkte tale med de medarbejdere, der kender og arbejde i den praksis det hele handler om, kan give et mere nuanceret og dybdegående indblik i en virksomheds arbejdsmiljø.

Det kræver selvfølgelig at den der faciliterer samtalerne er bevidst om, hvad spørgeteknik, ordvalg, temastyring osv. gør ved en sådan samtale. I det her konkrete eksempel lader det til, at arbejdstilsynet har udskiftet et rum, der er gjort magtfrit ved at fjerne ledelsens deltagelse, med et rum der styres af tilsynets magt og agenda. Dermed er det ikke metoden der er problemet, men måden metoden anvendes på der er kritisabel.

Arbejdstilsynet kommer for det meste først på banen, hvis der er mistanke om dårligt arbejdsmiljø, hvorfor de ønsker at bekræfte eller afvise denne mistanke. Men virksomhederne har også selv interesse i at have et godt overblik over kvaliteten af deres arbejdsmiljø, selv hvis Arbejdstilsynet ikke kommer på besøg.

Behov for en afdækning?

Som ledelse kan man måske nå at fange nogle problemer i opløbet og imødekomme dem inden de vokser sig for store ved at lave en APV. En svensk undersøgelse  har vist, at et dårligt psykisk arbejdsmiljø kan medføre et produktivitetstab på helt op til 30%. Med det udgangspunkt må man antage, at de fleste ledere vil være interesseret i at få hævet produktiviteten ved at forbedre arbejdsmiljøet. Det kan derfor være nyttigt at finde problemerne, så man kan gøre noget ved dem.

Alle virksomheder med ansatte er forpligtet til at foretage en arbejdspladsvurdering minimum hvert tredje år ifølge arbejdsmiljøloven. Der er dog ingen krav om, hvordan denne APV foretages, kun at visse områder skal være indbefattet. (Læs mere på Arbejdstilsynets hjemmeside.)

Men en afdækning kan have store konsekvenser på en arbejdsplads. Især hvis den udføres oftere end loven foreskriver, kan det give medarbejderne indtryk af, at ledelsen ønsker at skabe forbedringer, hvilket kan give meget uheldige eftervirkninger, hvis der så ikke foretages nogle konkrete handlinger efter undersøgelsen. En sådan undersøgelse kan således give ledelsen et måske uønsket indblik i en utilfredshed, de herefter er nødt til at imødekomme i en eller anden grad, hvis utilfredsheden ikke skal øges yderligere. Underligt nok vil mange ledere helst være fri for at kende medarbejdernes version af sandheden.

Kvaliteten af en afdækning

En afdækning af arbejdsmiljøet sker ofte gennem et APV skema, hvor en række spørgsmål skal give et billede af medarbejdernes tilfredshed og trivsel i arbejdet. Kvaliteten af disse skemaer varierer betydeligt, men kan trods alt være et godt sted at starte. Blandt andet fordi de kan sikre en anonymitet i besvarelsen, som derfor antages at være mere troværdig end hvis medarbejderne bliver bedt om at stå frem ved navns nævnelse. Men det kræver så igen at man er en tilstrækkelig stor virksomhed før en sådan anonymitet er reel.

Kvaliteten af sådan et APV skema afhænger ligeledes rigtig meget af, hvilke spørgsmål der stilles og hvad den enkelte tænker på, når han/hun besvarer spørgsmålene. Nylige episoder kan således let farve en besvarelse i en positiv eller negativ retning og man skal derfor være varsom med at betragte disse besvarelser som udtryk for en generel tendens. Særligt hvis antallet af besvarelser er i den lave ende. Det samme gælder svarprocenten; hvis den er lav kan det være udtryk for, at der er en utilfredshed eller mistillid der blokerer for at få de svar man ønsker.

Som det forhåbentlig fremgår,  skal man som virksomhed gøre sig meget bevidst, hvad der sker når man udfører en APV.

Hvad det er for metoder man benytter til denne lovpligtige APV,  hvorfor man udfører APVen , under hvilke omstændigheder, til hvilket formål, hvilken datakvalitet man opnår, hvilke forventninger man opbygger hos medarbejderne, hvilket fortolkningsmuligheder der foreligger og hvilken rådgiver man benytter sig af i processen har alt sammen betydning for, hvad man lærer af disse arbejdspladsvurderinger.

Tænkt dig derfor grundigt om, inden du iværksætter en afdækning af arbejdsmiljøet på din virksomhed og vælger arbejdsmiljørådgiver. Kvaliteten er ikke givet på forhånd, men kan have stor betydning for både den direkte og den afledte effekt.

God weekend og

LogoLinkedIN Bettina Prühs

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook

Er robusthed svaret på et langt arbejdsliv?

Er det den enkelte eller arbejdsgivernes ansvar at sikre arbejdsduelighed til vi bliver 70?

Det var nogle af de spørgsmål, som fredagens debat tog udgangspunkt i, da Christina Sode Haslund (DA), Bente Sorgenfrey (FTF), Morten Skov (LO), Ragnhild Christensen (Gentofte Kommune) og jeg selv brugte en time sammen med en vældig masse folkemødedeltagere på at diskutere, hvordan kravene til en senere og senere pension hænger sammen med, at arbejdgiverne søger robuste medarbejdere, mens mange får sværere ved at håndtere den psykiske del af arbejdet.

ClJOY-gUoAA0i7S

Det kom der mange gode input ud af og helt enige blev vi selvfølgelig ikke, selvom alle kan se fordelene i at flytte robusthedskravet over på arbejdspladsen i stedet for den enkelte. Hovedkonklusionen var nok, at det kræver et bedre partsamarbejde, hvis udfordringen med at skabe arbejde, der ikke gør folk syge skal løses. Under debatten havde jeg følgende oplæg til spørgsmålet om, hvordan robusthedsbegrebet passer ind i dette og hvem der skal være robust, hvis det skal lykkes. Her kan du læse en nogenlunde gengivelse af mit svar:


Siden midten af det 19. århundrede har vi haft stort fokus på at skabe et bedre fysisk arbejdsmiljø og det er absolut også lykkes. Der arbejdes i et langt sundere klima i dag, med færre giftstoffer, færre tunge løft og arbejdsstillinger og bedre sikkerhed på arbejdspladserne. Men i mellemtiden er vores arbejde forandret fra at være fysisk krævende til at stille større og større krav til vores psyke. I takt med, at samfundet påtager sig flere og flere velfærdsopgaver og at flere private jobs handler om, at arbejde med  hovedet fremfor resten af kroppen, bliver det nye arbejde mindre fysisk krævende, men til gengæld hårdere at håndtere psykisk. Vi kan ikke længere nøjes med at have kroppe med på arbejde, vi skal også bruge et velfungerende hoved. Derfor er vi nødt til at give det psykiske arbejdsmiljø lige så meget fokus som vi har givet det fysiske de sidste 70 år. Det er ikke op til den enkelte  medarbejder at sikre, at der er beskyttelsesudstyr til rådighed, når man går ind på en byggeplads. Det skal heller ikke være op til den enkelte at sørge for den nødvendige psykiske beskyttelse, når man møder ind på kontoret.

Denne debat udspringer af, at arbejdsgiverne nu er begyndt at efterspørge sunde og mentalt stærke medarbejdere i dag. Men det danske arbejdsmarked mangler samtidig arbejdskraft. Hvis virksomhederne nu kun ansætter de mest mentalt robuste af os, så frasorterer de også en masse medarbejdere med brugbare faglige kompetencer. Hvis der ikke længere er plads til dem, der ikke er helt så mentalt robuste, som virksomhederne drømmer om, jamen så kommer der til at mangle endnu mere arbejdskraft fremover, for det er en helt almindelig menneskelig udfordring, at kunne tackle de høje psykologiske krav, som det moderne arbejdsliv stiller til os som medarbejdere. Og det er helt almindeligt at have svært ved det. 1/3 del af alle danskere vil i løbet af deres liv kunne diagnosticeres med en psykisk sygdom og det er bare dem, der har det sværrest med psyken. Så er der alle dem, der ikke ligefrem er syge, men stadig kan blive stressede. Det er de fleste.

Den virkelighed harmonerer jo ikke særlig godt med, at være til rådighed på arbejdsmarkedet, hvis der kun er plads til de mentalt stærkeste.

Så ud over, at det kan virke moralsk stødende for mange, at arbejdsgiverne tilsyneladende forsøger at fralægge sig ansvaret ved at bede medarbejderne være robuste, så er spørgsmålet om, hvem der skal være hvad ikke kun en diskussion om, hvorvidt det er moralsk rigtigt eller forkert. Det også økonomisk rentabelt at tænke robusthed som en organisatorisk opgave; hvis virksomhederne bliver bedre til at rumme alle slags medarbejdere, får de også flere faglige og menneskelige kompetencer at vælge imellem.

Jeg mener derfor, at vi bør koncentrere os om at ændre på arbejdets vilkår og strukturer, så de bliver robuste og stiller et godt psykisk arbejdsmiljø til rådighed for medarbejderne. I stedet for at forsøge at gøre medarbejderne til noget, de færreste kan leve op til.

Lad os finde strukturelle løsninger på et strukturelt problem, i stedet for at søge individuelle løsninger på noget, der er alles udfordring.

Når jeg er ude og arbejde med stress og sygefravær i virksomhederne sker det ved at arbejde med organisationen i stedet for individet. Og derfor er jeg blevet bedt om at sige lige om, hvordan man som arbejdspladsen kan arbejde med robusthed, hvis det er her, robusthed skal opbygges

Robusthed er jo et ord for, at man skal være modstandsdygtig overfor kriser og holde stress og andet ubehag væk, men man skal også kunne bøje i vinden og man skal kunne tilpasse sig forandringer for også at bevare sit helbred på længere sigt.

Når vi taler robusthed overfor psykologisk arbejdspres, så skabes det organisatorisk ved at kigge på helheden frem for den enkelte.

Der kan gøres mange organisatoriske tiltag for at sikre modstandsdygtighed overfor stress: klare politikker og rammer, så både ledere og medarbejdere ved hvad der forventes af dem og hvilke handlemuligheder de har, er et godt sted at starte.

Man skal også sikre gode relationer, ikke kun i den enkelte afdeling, men også på tværs af afdelinger, fordi psykologisk pres håndteres bedst ved at have kolleger at støtte sig op ad. Gode kolleger er den bedst kur mod stress. Man bør derfor også lægge ansvaret på fællesskabet, så det bliver alles opgave at holde øje med hinanden og at sige til og fra, hvis der opleves problemer med at klare presset.

Organisatorisk selvindsigt er et andet vigtigt element: i stedet for at bede den enkelte om, at lære sig selv bedre at kende og blive mere robust, vil jeg varmt anbefale, at organisationen begynder at se indad og undersøge, hvor de vigtigste funktioner og deres svage punkter er. At man vurderer hvilke risici man skal gardere sig imod og  får skabt beredskabsplaner til at kunne håndtere, hvis det går galt. For det går jo galt ind imellem. Selv hvis organisationen bliver verdensmestre i at forebygge arbejdsrelateret stress ved at skabe et kanon godt psykisk arbejdsmiljø, så bliver den kun robust, hvis der er skabt kompetencer og procedurer til at håndtere de kriser, der alligevel vil opstå. Vi kan ikke forudse alt og vi kan ikke forberede os mod alt. Det vil altid være uforudsete hændelser, som man skal reagere overfor og der er altid risiko for, at der opstår stress, lige meget hvor robuste medarbejdere man så har fundet.

Her skal fællesskabet blive kompetent til at gribe den enkelte og samtidig bevare den samlede styrke, selv hvis nogen falder fra i en periode. Alle skal vide, hvordan arbejdsopgaver skal fordeles og prioriteres, hvis en eller flere i gruppen falder fra for en periode. Det skal være tydeligt, hvordan der skal prioriteres i nødsituationer, så den stress der måske har forårsaget en sygemelding ikke får smittet andre i virksomheden, fordi de nu bliver mere pressede.

Der er mange elementer i, at skabe en robust organisation og jeg skal ikke komme ind på dem alle her, men jeg synes det er vigtigt at understrege, at organisatorisk robusthed skabes ved at sikret et godt samarbejde, selvindsigt og ikke mindst ved at sikre læring.

Hvis man som menneske, eller som arbejdsplads ikke lærer af sine erfaringer, er man kun robust for et ganske kort øjeblik.

Derfor skal der indarbejdes organisatorisk læring som en del af robusthedsarbejdet. Det skal for eksempel  ikke være op til den enkelte medarbejder at lære, hvordan man tackler forandringer og pres på jobbet. Det er en fælles opgave at håndtere den omskiftelige hverdag og derfor kræver det samarbejde og konstant intern forhandling om, hvem der gør hvad og hvordan. Så det ikke kun bliver til et spørgsmål om, hvem der kan klare mosten, men bliver til en opgave i at sikre stabilitet i forandringen. Både ved op og nedture.

Og det skal heller ikke kun være den enkelte leder eller afdeling, der lærer noget af, at have modstået eller gennemgået en krise – det skal være hele virksomheden der lærer at de erfaringer der bliver gjort undervejs. Derfor skal der etableres procedurer til at sikre vidensdeling på tværs af arbejdspladsen, så alle få gavn af de nye erfaringer og dermed også bedre kan ruste sig i fremtiden. Her kan AMIR og TR være gode roller at inddrage arbejdet med at få spredt viden om erfaringerne, for det er kun gennem tværgående samarbejde, at virksomhedens strukturer bliver i stand til at stå imod og holde sig oprejst, selv når bølgerne går højt eller noget ubehageligt slipper ind bag murene

Personlig robusthed kan sagtens være en attraktiv vare at handle med på arbejdsmarkedet, men det er bare ikke en løsning på det behov, som markedet har. Det skaber ikke et arbejdsudbud, der kan holde til at arbejde så mange år, som markedet efterspørger.  Virksomhederne er nødt til at tage et medansvar for det moderne arbejdes udfordringer ved at skabe strukturer, der kan sikre vi kan holde til presset. Det kan være gennem organisatorisk robusthed som en indgangsvinkel, der kan løses problemet for begge parter.


Hvis du er blevet mere nysgerrig på, hvordan arbejdspladsen kan blive robust, så holder jeg igen gratis webinar om emnet på fredag kl 14.00. Tilmeld dig her.

God arbejdsuge og

LogoLinkedIN– Bettina Prühs

Du må meget gerne dele:
Subscribe by Email
LinkedIn
Facebook