, ,

Glem alt om løn  og performancemåling som motiverende faktorer

Kære leder. Hvis du tror, at du ved at give en god løn er sikret en glad og produktiv medarbejder, kan du godt tro om igen.

Løn er det, man i motivationsteori kalder en hygiejnefaktor;  den forhindrer utilfredshed, men den er ikke motiverende. Den får med andre ord ikke medarbejderen til at være mere engageret eller produktiv. Den får ham kun til at være tilfreds med den aftale I har indgået. Hverken mere elle mindre.

En bonus er heller ikke motiverende

I mange private virksomheder er der bonus eller performance aflønninger indlejret i den enkeltes lønpakke. Hvorfor ? Måske er det for, at virksomheden kan tilbageholde en del af udbetalingen til årets udgang og i mellemtiden investere pengene og måske tjene lidt ekstra. Men hvis du spørger de ledere og HR ansvarlige, der har medvirket til at udforme aflønningsordningerne, er de skabt for at motivere medarbejderne til at yde noget ekstra. Men der tager de fejl. Adfærdsøkonomer har gentagne gange påvist, at eksterne belønninger ikke har den ønskede effekt på medarbejderes effektivitet og engagement. Ofte nærmest tværtimod (vi arbejder ikke så hårdt på opgaver, vi bliver betalt for. Se ex dette studie ).

En belønning i form af kroner og ører har ikke den store indflydelse på vores effektivitet. Det er derfor ikke en god grund til, at stille medarbejdere en bonus i udsigt, for at få dem til at arbejde hårdere.

Men performance skal da måles, skal det ikke?

Bonusordninger er selvfølgelig ikke det eneste argument for at måle medarbejderes performance.

De  er stadig de fleste steder et management tool til at tydeliggøre, hvilke forventninger der stilles til den enkelte. For at give ham klare mål og retningslinjer for sit arbejde. Det kan da også være en meget god ide. De bruges også i meget høj grad til at måle og kontrollere den enkelte medarbejder. Men der er heldigvis ved at ske et opgør med denne performance management tænkning. At opstille og måle medarbejdere på KPI´er (Key Performance Indicators), giver nemlig kun mening, hvis  man køber ideen om, at  den enkeltes performance er mulig at måle i en tid, hvor stort set alle medarbejderens arbejdsopgaver afhængig af andres input og performance. Hvorfor skal jeg måles på noget, som jeg ikke alene er herre over?

En bonus for godt arbejde

Det samme gælder bonusordninger. Mange bonusordninger er baseret på, at virksomheden opnår nogle mål, såsom en procentvist kundetilfredshed, et overskud, en kundemasse eller lignende. En motivation eller anerkendelse gennem en udbetalt bonus er også kun meningsfuld, hvis den enkelte medarbejder føler han har haft en direkte indflydelse på resultatet. Men hvor mange medarbejdere kan sige det?

Det kan give mening, at aflønne en sælger via provision. I hvert fald, hvis det alene er sælgerens arbejde, der sikrer salget og du opstiller disse salgsmål på en hensigtsmæssig måde . Men også her er der grænser for, hvor stor en indflydelse den enkelte medarbejder har; også markedskonjukturer og andre eksterne hændelse påvirker en sælgers muligheder. Hvorfor skal det afspejle sig i hans løn, hvis han knokler, så meget han kan?

Kan løn anerkende?

Ja, en ekstra aflønning kan fungere som en anerkendelse af en udført indsats. Men drop de årlige udbetalinger til virksomhedens medarbejdere. Hvis du stadig tror de kan gøre en forskel, så kald det i det mindste overskudsdeling i stedet for “bonus”, eller giv en “bonus” for en enkeltstående indsats. Det kan signalere, hvilke indsatser der værdsættes i virksomheden. Det kan i bedste fald skabe lidt mere arbejdsglæde og måske loyalitet.  (I værste fald skaber det misundelse og/eller en forventning om, at et eventuelt overskud også bliver delt næste år.) Lidt ekstra i lønningsposen kan skabe en kort glæde, men det er ikke motiverende og skaber ikke mere engagerede medarbejdere på længere sigt.

En indre belønning

Hvis du ikke kan motivere dine medarbejdere gennem løn, hvad kan du så gøre, for at holde dem til ilden? Hos den store del af arbejdsstyrken, der arbejder med viden og kreativitet som sine vigtigste værktøjer, er det indre motivationsfaktorer, der gør sig gældende.

Den moderne medarbejder har brug for at få faglige udfordringer, at arbejdet er meningsfyldt, at de er dygtige nok til at udføre det og får lov til at blive ved med at dygtiggøre sig og at de er med til at gøre en forskel. Alt sammen faktorer, du som leder har mulighed for at påvirke, men det kræver noget andet end at kigge på medarbejderens lønpakke. Og det er individuelt, hvad der er meningsfuldt og udfordrende. Derfor er du nødt til at kende dine medarbejdere og tage en snak med hver enkelt.

Derfor skal du, som leder af denne slags medarbejdere:

  • Sørge for at lønnen er ok (rimelig i forhold til dem, man sammenligner sig med)
  • Have en løbende dialog med den enkelte medarbejder og tilpas arbejdsforhold og opgaver i forhold til den enkeltes behov og ønsker
  • Give anerkendelse i form af ros, adgang til fællesskaber, viden og spændende opgaver
  • Give den ros i plenum, når det er passende (fra den rigtige, til den rigtige)- vi lever af at opnå social anerkendelse

Hvis du indarbejder disse principper i den daglige ledelse, vil din indsats medvirke til at

  • Øge medarbejderens arbejdsglæde
  • Mindske stress
  • Hæve produktiviteten og
  • Fastholde medarbejderne

God arbejdslyst og

Logo– Bettina Prühs

 

0 replies

Skriv en kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *

Jeg er ikke en robot: