De fleste virksomheder forsøger at motivere deres medarbejdere til at yde mere, ved at stille dem en gulerod i udsigt; hvis du udfører denne opgave, får du en ekstra pose penge. Dette gøres ud fra en antagelse om, at sådan en gulerod kan få medarbejderen til at yde mere. Men sådan hænger det ikke nødvendigvis sammen. Faktisk er der risiko for, at en gulerods ordning (incitaments aflønning) kan blokere for, at medarbejderen motiveres af såkaldt indre motivation til at løse opgaven. Dette kan medføre en dårlige performance på grund af guleroden. Ikke en bedre.

Det lyder temmelig omvendt af, hvordan vi normalt opfatter. Og ifølge motivationsforskningen, kan belønninger da også have en effekt på vores performance, men belønningen skal afhænge af konteksten for at virke. Og den skal helst understøtte en intern motivation, ellers kan den skade mere, end den gavner. Denne sammenhæng er vigtig.

Intern motivation handler om, at mennesket vurderes til at have et grundlæggende behov for selvregulering, hvilket imødekommes i jobbet gennem at have mulighed for autonomi i arbejdet, at kunne mestre opgaven og at være del af et social fællesskab.

Når forskerne bag selvreguleringsteorien Deci og Ryan (1985), taler om en rent intern motivation, henviser det til den motivation der opstår, når indsatsen baseres på en interesse for opgaven – ikke for den belønning, der er forbundet med at udføre opgaven. Udførelsen bliver en slags belønning i sig selv.

Motivation skal dog ikke betragtes som skarpt opdelt i enten intern eller ekstern, den vil ofte findes i forskellige blandingsformer. Men jo mere internt motiveret man er mod en opgave, jo mere opfyldes behovet for selvregulering.

Der er for nyligt foretaget et stort metastudie af motivationsforskningsprojekter, for at finde gennemgående resultater og trends (Cerasoli, Nicklin and Ford, 2014). I studiet vises, at medarbejdere der er internt motiverede performer bedre, end eksternt motiverede medarbejdere.

Det er altså den interne motivation, der er nøglen til at sikre høj performance hos medarbejdere.

En gulerod kan være en hindring

Analysen viser også, at en gulerod, der er direkte forbundet med performance på en konkret opgave, kan stå i vejen for, at medarbejderen føler intern motivation for at løse opgaven og dermed performer bedre. Dermed kan en forventet bonus eller provisionsløn faktisk være med til at sænke medarbejderes performance – i stedet for at øge den, som det var hensigten.

Allerede i nogle af de første økonomisk-psykologiske forsøg blev denne mekanisme påvist. Mange ledere handler stadig ud fra en forståelse af, at medarbejdere er økonomisk rationelt handlende individer. At vi mennesker vil vælge den handling, der kan give os det største økonomiske udbytte. Men den antagelse overser, hvor meget “gevinst”, der er forbundet med psykologisk tilfredsstillelse, som skyldes andet end penge. Den tilfredsstillelse der ligger i, at være god til noget, selv at kunne bestemme over sine handlinger og at være en del af et fællesskab.

Den interne motivation kan stoppes

Denne sammenhæng fortælles ofte gennem en fin lille historie (bl.a. gengivet i Christensen, 2007 ): En ældre herre møder på sin gåtur tre drenge, der kaster sten på ham, når han går forbi dem, fordi de synes det er sjovt. Og sikkert også udfordrende at forsøge at ramme rigtigt. En dag tilbyder han drengene en belønning for, at kaste sten efter ham. “I får 10 kr, hvis I kaster på mig igen i morgen”. Selvom drengene undrer sig over hans tilbud, tager de imod det og modtager de følgende dage penge, hver gang de kaster en sten efter manden. Efter et par dage, går den ældre herre over til drengene og beklager, at han nu er løbet tør for penge, og derfor ikke længere kan give dem penge for deres gerning. Han beder dem fortsætte med stenkastningen, trods den manglende betaling, men det vil drengene ikke.

Pointen i historien er, at med den direkte belønning for drengenes adfærd, er den interne motivation for at kaste sten ødelagt. De kaster ikke længere sten, fordi det er sjovt, men fordi de bliver betalt for det. Den motiverende faktor for handlingen er dermed flyttet fra intern til ekstern motivation. Ekstern motivation kræver konstant “fodring” for at have en effekt. Derfor er drengene ikke motiverede for at kaste sten længere, når betalingen udebliver.

Sammenhæng mellem motivation og performance afhænger af opgaven

Jeg synes det er en vigtig historie at have i baghovedet, næste gang du overvejer, hvordan du får dine medarbejdere til at yde mere. Det er ikke nødvendigvis ved at stille dem en belønning i udsigt. Det kan dog godt være på sin plads, da den slags ekstern motivation har en vis effekt på udførelse af opgaver, der er relativt lette og skal udføres på en standardiseret måde. Akkord lønning på et samlebånd kan give mening, i forhold til at få øget arbejdshastigheden. Men hvis opgaven har karakter af, at være kompliceret og kræver mere fokus på kvalitet, fremfor kvantitet, er det den interne motivation, der giver den bedste performance.

Komplekse opgaver løses bedst med intern motivation

Hvis du er leder af medarbejdere, der skal tænke kreativt og måske endda samarbejde om et opgave, så understøt deres interne motivation. Du kan skabe nogle arbejdsbetingelser, der gør det muligt for medarbejderne at have en ægte interesse for opgaven. Som de kan bruge deres kompetencer til at udføre, og dermed excellere i. Som de selv kan have indflydelse på, hvordan skal udføres – og dermed har en høj grad af autonomi i opgaven. Og som de kan udføre sammen med andre kolleger. Derefter skal du flytte dig. Og lade være med at stå og vifte med gulerødder, der kan få medarbejderne til at fjerne øjet fra bolden og stoppe deres interne motivation for opgaven.

God arbejdslyst og

– Bettina Prühs