Der flyver mange ord og begreber rundt i debatten om, hvorvidt vi som mennesker og organisationer skal være robuste eller ej. Spørgsmålet er, om robusthed er det rigtige at sigte efter, hvad enten vi ønsker det som en personlig eller organisatorisk kompetence.

Filosoffen Ole Fogh Kirkeby kom sidste år med en bog, der argumenterede for, at hvis man skal ønske robusthed, så skal det i hvert fald være af den skrøbelige slags, da hans opfattelse af “ren” robusthed er en stivnakket størrelse, der ikke udviser empati for sine omgivelser og er uimodtagelig for forandringer.

——

Det er selvfølgelig ikke den slags robusthed jeg arbejder med, når jeg udvikler robusthed overfor stress og sygefravær ind i virksomhedens strukturer. En robust (resilient) organisation er i mit arbejde en virksomhed, der netop er opmærksom på sine omgivelser og interne tilstande, og som reagerer på de forandringer den møder.

—–

Men man kan være mere end robust, man kan også være antiskrøbelig.

Hvad er alternativet til at være skrøbelig eller robust?

I sin bog “Antifragile -Things that gain from disorder” kommer filosoffen Nassim Nicolas Taleb med det han kalder en triade af tilstande, man som person eller system kan befinde sig i:

Skrøbelig, robust eller antiskrøbelig (antifragile)

Man kan se skrøbelig og antiskrøbelig som to modsatte tilstande, med robusthed som en tilstand der befinder sig et sted i mellem af de to andre.

Kort fortalt, er Talebs skelnen, at en skrøbelig entitet bliver negativt påvirket af krise/forandring, en robust entitet forbliver stabil under kriser mens en antiskrøbelig entitet bliver styrket af forandringer.

Man kan altså gå i stykker, forblive intakt (men den samme), eller blive noget endnu bedre efter en krise eller forandring.

—–

Måske skal jeg til at redefinere mit arbejde, så det ikke længere skal hedde organisatorisk robusthed. Hvis man ellers kunne finde et lidt mere mundret dansk ord for at være antifragile, så er det jo i virkeligheden det jeg arbejder med at udvikle.

Det resiliensbegreb jeg arbejder med indeholder netop den læring og tilpasningsevne, som er nødvendig for at komme styrket ud af en krise. En resilient (antiskrøbelig?) organisation lærer af sine fejl, reagerer på den konstante udvikling og bliver hele tiden ved med at gøre sig stærkere.

——

Stop symptombehandling og gør noget ved problemet

Ledelsesrådgiveren Christian Ørsted har også læst Talebs bog og inspireret af dette, skriver han i en artikel i Børsen om farlig forandringsledelse: ” I stedet for at gøre noget ved det, beskæftiger vi os alt for ofte med symptombehandling af demotiverede, stressede medarbejdere og utilfredse kunder.” (C.Ørsted, Børsen)

I disse dage vælter der frem med artikler, der referer til store trivselsundersøgelser, som viser skræmmende billeder af danskere, der bliver mere syge, mere psykisk påvirkede af deres arbejde og i det hele tage trives dårligere.

Altinget: “PFA advarer: Eksplosion i antallet af stressramte kalder på handling”

Finans: “17.000 danskere er sygemeldt med stress hver eneste dag”

Avisen.dk: Ny rapport: “Stressbombe under offentligt ansatte”

Desværre reagerer alt for mange med: Tag den her stressbehandling, lær at være mere mindfull, gå ned i tid, eller hvad de nu kan finde på.

Men det ændrer ikke på problemet.

Hvad gør din virksomhed, når den oplever udfordringer med stress og sygefravær?

Sender I medarbejderne til psykolog og beder andre løbe hurtigere imens? (symptombehandling)

Eller begynder I at tilpasse virksomheden, så den undgår mere sygefravær og stress og samtidig bliver bedre til at håndtere nye udfordringer? (problemhåndtering)

Hvor på skalaen ligger I?

Hvis I gerne vil bevæge jer længere over på vægten mod en robust / resilient /antiskrøbelig organisation, så læs eksempelvis min artikel om, hvordan man undgår at få robuste medarbejdere – en guide til at forhindre stabilitet og lavt sygefravær på arbejdspladsen.