Hjemmearbejdet kan være frigivende og effektivt. Det kan også skabe mistrivsel og dårligt samarbejde.

Mange virksomheder har stadig udfordringer med at få det bedste ud af, at mange medarbejdere ønsker at fortsætte med hjemmearbejde i en eller anden grad.

Men hvordan sikrer man, at hjemmearbejdspladsen skaber den gode forskel?

Hjemmearbejdet kan gøre forskel på godt og ondt

Det kan hurtigt blive en udfordring for teamet og for lederen, hvis hjemmearbejdspladsen udnyttes et par dage om ugen.  Det kan nemlig splitte mere end samle, hvis der ikke gøres den rigtige forskel på de hjemmearbejdende og dem, der er på kontoret. Derfor skal både leder og team gøre sig umage for at få alt det bedste ved hjemmearbejdet frem.

Lederen kan tilbyde en fleksibel løsning, men pas på!

Lederen kan forskelsbehandle positivt ved at tilbyde hjemmearbejdsplads til dem der ønsker det.

Ikke noget med at tvinge alle til at arbejde hjemme 1-2 dage om ugen for at spare kontorplads. Det vil bare skabe mistrivsel hos de medarbejdere, der har dårlige hjemmearbejdsbetingelser, eller som af andre årsager foretrækker at arbejde på kontoret. Den mulighed at foretrække kontoret, skal stadig være legitim.

Aftal en hjemmearbejdsnorm

Det kan være hensigtsmæssigt at fastlægge nogle udgangspunkter for, hvor meget hjemmearbejde man tilbyder. De fleste foretrækker to-tre dage om ugen og  der er masser af gode grunde til, at arbejdsgiveren kan bede om fremmøde på bestemte dage. Den dialog bør dog være et udgangspunkt, hvis fleksibiliteten skal give værdi for alle parter. Afstem derfor hjemmearbejdskvotienten med den enkeltes behov i forhold til livsmuligheder, opgaver og personlige præferencer.

De hjemmearbejdende risikere at komme bagerst i køen

Lederen skal dog være opmærksom på, at med det tilbud hører en risiko for negativ forskelsbehandling. Hun kan komme til at forskelsbehandle uhensigtsmæssigt ved at forfremme og tildele de gode opgaver til dem, der er mest på kontoret. Det sker mere end vi tror, da den psykologiske mekanisme proximity bias påvirker vores vurderingsevne og dermed også lederens adfærd.

Derfor er der brug for ny adfærd overfor de hjemmearbejdende, hvis denne forskel ikke skal dominere. Nye rammer for vurdering af medarbejdernes performance, er en af måderne man kan imødekomme denne bias i vores medarbejderevaluering. At chefen også arbejder mere hjemmefra er en anden måde. Læs flere gode forslag i denne artikel fra Mandag Morgen.

Teamets teknologiske og sociale normer kan gøre en forskel

I et sundt digitalt samarbejde er der plads til dem, der elsker at arbejde hjemme, dem der helst vil være på kontoret og den leder, der har brug for at bevare overblikket over, hvad der produceres af hvem. Det kræver dog de nødvendige sociale og teknologiske kompetencer til at inkludere de hjemmearbejdende på den fede måde. Der skal skabes teknologisk og social lighed.

Skab forskelsbehandlende lighed

Et stærk virtuelt team udvikler derfor kompetencer til at sikre psykologisk tryghed og inklusion gennem klare mødestrukturer og inkludrende digital adfærd både før, under og efter mødet plus teknologi, der understøtter det gode virtuelle samarbejde.

Læs flere tips her om, hvordan I skaber lighed og styrker jeres virtuelle samarbejde:

Sådan skaber du tillid i det virtuelle team

Hybride teams: Hvordan du sikrer det gode samarbejde på distancen

Ved at behandle folk forskelligt, får alle lige muligheder for at byde ind med deres kompetencer og være så effektive som muligt. Det kræver bare en bevidst ligeskabende forskelsbehandling. Ved skærmen, derhjemme og på kontoret.

God arbejdslyst