,

Når lederen ikke giver plads til at undre sig, går det galt

Statsministeriet og mange topembedsmænd får i disse dage meget hård kritik for deres håndtering af nedlunkningen af mink erhvervet i 2020. Alt for mange grove fejl er begået på de højeste organisatoriske niveauer af vores demokratiske organisation.

Hvorfor går det så galt?

Hvis man ser mink komissionens konklusioner i et psykologisk sikkerhedsperspektiv er der ikke meget der tyder på, at chefen for det hele, har gjort plads til at belyse fejl og undre sig over beslutninger.

Undren er kilden til kvalitet, men kræver psykologisk sikkerhed

Når man arbejder med komplicerede opgaver, skal der ofte mange øjne på en sag, før den er ordentligt belyst. Kompetente medarbejdere vil ind imellem undre sig over formuleringer eller mangler, der kan gå ud over kvaliteten af opgaven.

Det skal de selvfølgelig kunne reagere på, hvis opgaven skal løses hensigtsmæssigt. Ellers vil der blive begået grove fejl hele vejen op i systemet. Det kræver dog psykologisk sikkerhed, hvis man skal turde ytre sig om det, man undrer sig over.

Det er dyrt, når der ikke er plads til at undre sig

Det er set mange gange før, at medarbejdere er kompetente og opdager fejl, men at ledelsen presser arbejdet igennem og ikke accepterer ytringer, der påpeger huller, undren eller deciderede fejl. Fordi målet er performance, handling, og helst hurtigt. Man vil ikke lytte og man tillader ikke at der bliver talt højt. Formentlig fordi det koster tid at reagere på og/eller fordi man har en chef højere oppe i systemet, der presser på for handling. Som heller ikke vil lytte eller tillade undren.

Det kostede liv, da Boeing ændrede deres kultur til at fokuseres på hurtig flyproduktion for at få høj aktiekurs. (se dokumentaren Downfall – the case against Boeing)

Det kommer til at koste mange topmedarbejdere deres arbejde, at statsministeriet har fokuserer på hurtig sagsbehandling uden lovhjemmel.

Det er en ledelseopgave at skabe plads til undren

Psykologisk tryghed er afgørende for en arbejdsplads, hvis den vil sikre sig høj kvalitet i leverancen. Lederen har selvfølgelig en afgørende rolle i at sikre denne tryghed.

Hvad skulle statsministeren og Boieng direktion så have gjort?

I følge psykologen Amy Edmonson (Edmonson 2019: The Fearless organization), er der tre hovedområder, hvor lederen kan understøtte plads til undren, tryghed til at kunne begå fejl (og ytre sig om dem) og organisatorisk evne til at lære og udvikle sig.

1. Scene skal sættes, for at skabe plads til undren

En leder bør stille høje forventninger til sine medarbejdere. Hvis man skal understøtte høj psykologisk tryghed, skal det også ekspliciteres, at man forventes at ytre sine holdninger, tale højt om sin undren og indrømme,  hvis man begår fejl. Lederen bør vise, at det er en del af, at sikre høj kvalitet i arbejdet.

Fordi det er lettere sagt end gjort, er det vigtigt at lederen også viser tydeligt, hvorfor dette er så afgørende for virksomheden. For der er masser af psykologiske forhindringer, der kan spænde ben for at turde sige det højt, hvis man oplever en undren eller begår en fejl.

2. Der skal inviteres til deltagelse

En ting er, at man har fået øje på noget, der bør bringes frem i lyset. Men det skal også have et sted at bringes hen. Derfor er den anden opgave for lederen, at skabe pladsen til deltagelse. At hun selv agerer undersøgende og nysgerrig. Og skaber nogle adgange til at kunne aflevere sin undren. Ellers finder de ikke vej gennem hele den organisatoriske system, der kan stå mellem eksperten og lederen. Chefen er altså nødt til at sikre, at medarbejderne kan deltage med deres viden, så den bliver hørt på rette sted.

3. Lederen skal reagere produktivt på de bekymringer der bringes frem

Når lederen så får skabt adgang til at høre de spekulationer og bekymringer, der kan være så afgørende, skal reaktionen på disse ytringer selvfølgelig også være konstruktiv.

Hvis lederen skyder dem ned, får hun helt sikkert ikke at høre om mangler, fejl eller undren en anden gang. I stedet skal lederen lytte, anerkende medarbejdernes bidrag og sikre, at hele organisationen reagerer konstruktivt på disse udsagn.

Det et dyrt at lukke af for fejl i organisationen

Det er næppe uden grund, at så mange topembedsfolk har undladt at gøre opmærksom på, at der manglede lovgrundlag for beslutningen om at aflive alle mink. Der er formentlig gennem flere ledelseslag skabt en nul-fejls kultur, der har gjort det alt for dyrt for den enkelte, at ytre sig.

Det har nu kostet dyrt både for statskassen, for minkavlerne, for danskernes tillid til den statslige organisation og for de medarbejdere, der nu mister deres job.

Hvis din organisation gerne vil undgå en lignende lavine af fejl og omkostninger, så skab psykologisk tryghed i dine teams og både horisontalt og vertikalt i din organisation.

Det er alt for dyrt at lade være.

God arbejdslyst og

– Bettina Prühs

 

Jeg har skrevet flere indlæg om, hvordan leder og team kan udvikle psykologisk trygt samarbejde, der sikre organisatorisk læring:

Jeg bidrager gerne til at sikre langtidsholdbare organisationsforandringer, hvis I gerne vil skabe mere psykologisk tryghed på jeres arbejdsplads. Det kan helt sikkert betale sig.

0 replies

Skriv en kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.

Jeg er ikke en robot: